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中药老字号营销关键:"站桩"站稳之后还要"出招"

佚名 2008/04/07 446 转载自《医药经济报》

中药老字号,一个厚重神秘的话题;老字号营销,一道亟待破解的课题。2006年11月,国家商务部公布了第一批“中华老字号”名单,其中中药类老字号就占了44席。这是老祖宗留给后代的一笔财富,如何在传统与现代之间、品牌与市场之间、传承与创新之间找到平衡点,使中药老字号品牌发扬光大,全社会都在关注,业界在不断的探索中负重前行。

“传承有余,创新不足;天天‘站桩’,从不‘出招’;总以为好酒不怕巷子深,却不知落伍于市场经济越来越远。再这样下去,中药老字号一定会被市场淘汰。”日前,在南京医药办公大楼一间宽敞明亮的办公室里,南京同仁堂药业有限责任公司(简称“南京同仁堂”)董事长丁峰峻激情飞扬地向医药经济报记者介绍他的“站桩”说。

中药老字号,一个厚重神秘的话题;老字号营销,一道亟待破解的课题。2006年11月,国家商务部公布了第一批“中华老字号”名单,其中中药类老字号就占了44席。这是老祖宗留给后代的一笔财富,如何在传统与现代之间、品牌与市场之间、传承与创新之间找到平衡点,使中药老字号品牌发扬光大,全社会都在关注,业界在不断的探索中负重前行。

面对中药产业发展这一历史性的命题,南京同仁堂意欲何为?在市场竞争日趋白热化的今天,“老字号”应该如何“出招”?

缺产品力还是缺营销力?

中药老字号发展中的最大“软肋”是什么?似乎每一家老字号的掌门人都在费劲地寻找。因此,“品牌诊断”在这些企业里相当吃香。也许是惯性思维,也可能是随大流,老字号企业无一例外地首先会在产品力方面找原因,然后会在品牌老化、观念陈旧、战略调整等方面找差距,将产品力的不足看作是发展中的最大“软肋”。事实果真如此吗?

记者在采访中了解到,南京同仁堂共有118个产品批文,有50余个品种在市场上销售,拥有排石颗粒、乳宁颗粒、羚羊感冒口服液等多个独家知名产品,在中成药领域有着较大的影响力和知名度。事实上,老字号企业之所以成为老字号,必定都有几个独家的、疗效确切、具有明显品牌与口碑优势的产品,而且在品质与技术上具有较强的竞争力,如昆明老拨云堂的白云锭、马应龙的麝香痔疮膏、广誉远的龟龄集和定坤丹等等。相比于积弱的营销策划力和执行力,这些老字号的产品力要强大得多。

“老字号企业的潜力是很大的,制约其发展的瓶颈主要是市场意识和营销策略。从去年开始,我们突出了市场营销的导向作用,第一次出现了生产跟不上销售的局面。”南京同仁堂主管营销的副总经理张延辉这样告诉医药经济报记者。据张延辉介绍,多年来,南京同仁堂的年销售额都在千万级上徘徊;2006年为1.4亿元,2007年为1.867亿元。

张延辉的观点在东阿阿胶那里也得到了印证:东阿阿胶从1997年开始进行营销网络的建设。经过5年努力,公司连续3年的销售收入、利润增长都在35%以上。

是战略落后还是策略落伍?

“毫无疑问,品牌战略是老字号药企的经营核心。但是,光有品牌战略也是不行的,还必须有具体的产品策略作支撑。‘站桩’是战略准备,‘出招’是策略执行,‘站桩’的目的就是为了‘出招’。经营老字号,必须坚持传承与创新并重,不能只‘站桩’而不‘出招’。”丁峰峻在向记者强调他的“站桩”理论时,不乏清晰的思路和严密的论证。这在不少老字号药企的市场实践中其实也可见端倪。

山西广誉远的失败就是与其“出招”不准有关。广誉远是国内历史最为悠久的中药企业之一,曾与北京同仁堂、广州陈李济、杭州胡庆余堂齐名,并称为“清代四大药店”。站了460余年的“桩”,其品牌战略亦无可厚非,但近年来其营销整合的力度却明显落后于市场的变化,以批发(代理)为主的单一渠道运营模式和区区几千万元的年销售额,根本无法对品牌发展进行有效控制,“出招”无力成为其失利的重要原因之一。

前身为“劳九芝堂药铺”的湖南九芝堂创建于1650年,也是“站桩”300多年的中国著名老字号。2005年前后,九芝堂也出现过经营规模缩小和经营业绩下滑的状况。通过品牌再造和营销手段创新,特别是严格成本控制和坚持稳妥的一体化经营,九芝堂终于走出了困境。

2006年,广州潘高寿发起“野狼行动”和“广药北伐”的品牌战略无懈可击,品牌准备、队伍培训等“站桩”功夫也下了不少,然而由于过份倚重渠道的作用,终端“出招”力度不够,最后功亏一篑,令人惋惜。

出路:在完善产业链上做文章

强调营销力和策划力,是不是就可以忽视产品力和品牌力呢?回答当然是否定的。相反,只有在不断完善产品结构,从完善产业链入手,深度挖掘品牌价值,巧妙“出招”做营销,老字号才会基业长青,才能做大做强。

东阿阿胶于2007年积极推进产业链向两头延伸,在全国建起9处养驴基地,打破了制约阿胶发展的原料瓶颈;同时,和多家知名企业合作开发驴肉系列产品加工,二次开发阿胶系列产品群,使阿胶系列产品达100多种。通过文化营销和大力度的整合传播,较好地实现了阿胶二次创业。目前,该公司产业链已初具规模,2007年前三季度实现销售收入8.86亿元,同比增长28.19%;实现净利润12178万元,同比增长33.01%。

云南白药通过产品创新,着力打造天然药物产业链,通过渠道重整,创新终端通路,在强势高空传播的配合下实现了业绩的持续稳定增长。该集团于2005年4月推出了云南白药牙膏,上市当年,该产品的销售额就已经达到8000万元。

记者在采访中了解到,南京同仁堂在产业链的完善上将出“三招”:一是夯实产业基础,与权威科研院所合作,建立中药材GAP种植基地;二是打造强势终端,除积极与控股股东南京医药的九大连锁企业合作外,还将做大做强“乐家老铺”连锁品牌,逐步形成科、工、贸一体化的产业集团;三是向大健康领域延伸,在治未病健康理念指导下,向社会大众提供独特的保健产品和健康服务项目。

南京医药股份有限公司董事长周耀平在接受医药经济报记者采访时亦强调:“股权多元化,业务多样化。在追求规模扩张的同时,要坚持价值最大化的战略,对品牌价值进行一而再、再而三的深度挖掘。大同仁堂、大健康、大品牌,是南京同仁堂的战略目标。老字号是前人留给国人的品牌财富,我们有责任将其发扬光大。”这是否可以算是上层领导对丁峰峻“站桩”说另一种方式的肯定呢?