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章安:用阿胶“滋补”世界

佚名 2004/04/15 432 本站

前言:51年前的东阿阿胶是一个手工作坊式的国营小厂。33年前的东阿阿胶在迎来其现任总经理章安时,厂里还没有电,用水靠的是推水车。23年前的东阿阿胶一年仅生产5万公斤阿胶,就是县长批条子来,也只能买两斤。而2年前的东阿阿胶总资产达到10.5亿元,销售收入6.27亿元,利润1.49亿元。从手工作坊到机械化、自动化,从生产单一产品的小厂到如今拥有中成药、保健品、生物药、药用辅料等8个门类产业的股份制上市公司,如此实质上的大跨越,东阿阿胶及其掌门人章安想不出名都不行。

章安:用阿胶“滋补”世界

主持人:刘元

嘉宾:东阿阿胶股份有限公司总经理 章安

理创新:让员工放弃自治

记者:章总,您好,2003年底,东阿阿胶再次吸引了人们的目光,不仅仅是因为她再次取得了辉煌的业绩,更重要的原因还在于公司将控股权交给了香港华润集团。对此,你有什么看法?

章安:香港四大红筹之一的香港华润集团闪电般入主东阿阿胶(000423),使这家A股市场绩优公司有史以来第一大股东首次易主。借助华润集团国际营销网络、产品研发能力将阿胶集团带往国际市场,是“借船出海”。阿胶集团国际市场做得弱,仅在广交会上签签协议,实际上并没有真正走出去,而华润集团业务遍及内地、港澳、东南亚、北美,仅在内地就有超市320间市店,大型超级连锁式购物广场8间,该公司属下的零售集团开展品牌代理业务和中成药连锁店,目前代理10多个国际著名品牌,且专营中西成药、药材、参茸补品、健康食品等。

记者:东阿阿胶几十年来一直保持着两位数的发展速度,连续五次入围“中国最具发展潜力的上市公司50强企业”,获得“基业长青奖”,2003年又被评为“中国科技百强企业”和“中国医药百强企业”。一时领先能做到,但几十年一直领先,别人做不到你们做到了。从您的经验来看,您认为东阿阿胶能持续发展的先决条件和动力是什么?在管理上有什么特别之处?

章安:东阿阿胶的管理非常严格,在业内都是出了名的。“进入工厂的大门请放弃一切自治”,这是恩格斯的名言。我们反复向员工灌输这种思想,久而久之形成了一种务实求严的作风和习惯。企业犹如一座大厦,随着规模的不断扩大,内外部环境的变化,你要在这座大厦上不断加层,不经常坚固根基怎么能行。一个执行力大打折扣的企业,竞争力、发展力、工作效率肯定不怎么样,这是我的观点。在推行制度化管理、标准化管理的基础上,东阿阿胶开始全面建立现代企业管理制度,塑造一种有利于竞争发展和规范运作的机制。主要有7个机制,即竞争上岗的用人机制;价值取酬、效率优先,绩效考核的分配机制;招标采购、目标成本管理、全面预算的成本控制机制;调研论证、民主科学决策的决策机制;市场导向、科企联合、特优取胜的研发机制;日“新”日“高”、持续改进的管理机制;工商双赢、品牌营销、超值服务的市场开发机制。

记者:竞争上岗的用人机制说很容易,但做起来难。你所说的竞争上岗又是怎么操作的?

章安:东阿阿胶从上世纪90年代初开始推行竞争上岗,这是从国内的合资企业、外资企业学来的。从车间一线职工、一般管理人员到中层管理人员,很快就扩大到高层管理人员。我这个总经理是董事会聘任的。刚开始推行有些阻力,但公司坚定不移,形成一种机制,大家就都习惯了。人都是有惰性的,怎么消除这种惰性?要靠外在的压力和动力,竞争上岗就是最好的办法。人人都有压力,都要奋进,竞争上岗不是把一人棍子打死,这个岗位竞争不上,经过努力还可以竞争其它岗位,原则是“能”“位”匹配,这给有能力、有作为的人浮出及成长构筑了一个舞台和平台,给每个员工注入了长效兴奋剂,这样企业就变成了活水,就有了持续前进的活力。这种机制谁引入得越早发展得就越好,对企业参与市场竞争越有利。

记者:有了好的选人机制,选好了人,公司又怎么管理的呢?

章安:在管理上,东阿阿胶善于学习,善于树立标杆,勇于挑战自我,所以叫日新日高,持续改进。早在九十年代我们就提出“打破传统中药企业不能同现代化的西药企业比,落后的小县城的企业不能同沿海大城市的企业比的口号,近几年又设立了打造中国第一滋补品牌的远景目标,不断地自我加压,给自己树立榜样和目标,前进发展才有方向有奔头。我们每年到海尔、海信学习一两次,新华鲁抗是省内同行业的老大哥,我们经常拜访求教。“三人同行必有我师”,好的管理经验、手段和方法,我们都积极结合企业的实际加以学习、借鉴、消化吸收和利用,这是受“融古今智慧,创健康人生”理念影响和支配的。

东阿阿胶近几年在决策时采用专家论证会的方式。在目前东阿阿胶9名董事会成员中,有4名是请来的独立董事,其中既有经济学者,也有管理咨询顾问。此外,东阿阿胶还经常邀请全国各地相关领域的专家开会,对东阿阿胶对症下药。这几年,公司的重大问题不是我们内部人商量商量就定下来了,比如总体发展战略、年度销售策略、新产品技术的开发和引进,到这个分量上的问题,我们都是请专家把关。因为已经超出我们的水平范畴了。

管理做到日新月异,持续改进,需要建立学习型组织,给各个层面的员工经常及时而且有针对性的充电,使其不断更新知识。我们把培训当成一种福利和奖励,谁当上先进谁优先外出培训,甚至是出国考察培训,开设了远程教育网,专家讲座,学术报告会经常不断,企业的学习、研究氛围很浓,周六是我们的培训日,从高管层到每个部门、下属企业的负责人都参加,结合本部门存在的问题,提出措施、方法,以及解决之后的成效,每个部门都要发布,在场的人都是评委,可以发表评论,当场咨询,凡是解决的问题不得重犯,这样既达到信息沟通,工作协调的目的,又把学习同日常的管理改进结合到了一块,学习型组织不是组织学习,而是营造一种人人在学习中改进,在改进中学习,学以致用的体系、环境和氛围。

我觉得,以上谈到的7个机制,是对传统医药文化的继承和发展,同时也是建立现代企业制度,建立独具特色的东阿阿胶文化的具体探索和实践。东阿阿胶文化是什么,我们把它总结提炼为“融古今智慧,创健康人生”的经营理念,“诚信、科学、奋斗、博爱”的企业精神,“以金牌的工作质量,创金牌的产品质量”的质量方针,“务实、正派、严纪、高效”的工作作风,“环境第一,经营第二,星球清洁,人类永存”的环境方针。企业文化不容易模仿,需要不断发展和创新,而且要把在日常生产、管理、实践中的创造、发现和积累补充到我们的机制、制度和标准中去,克服制度标准管理滞后性的弊端,用企业文化凝聚、激发、规范每个员工,实现企业管理无为而治,人性自觉的自由王国。文化治理才是企业治理的最高最好形态。

记者:从公司的发展来看,这种企业文化和机制的确起到了很大的推动作用。

章安:实实在在地说,我们东阿阿胶的文化和机制不仅对内有效,对外也很管用。近几年我们先后收购兼并了7个企业,全部盘活盈利,2003年有3枚商标评为山东省著名商标。每个兼并企业仅仅派过去两三个人,靠的是什么?靠的就是文化和机制,我们招标采购,比价管理的机制注入到购并企业中,一年降本增效的价值是1000多万元。再比如,我们重组的聊城阿华制药公司,重组之前基本上没有向国家交过税收,职工的养老保险欠了七八年,几乎到了资不低债的境地,我们收购之后,开始职工抵触情绪还很大,慢慢地被我们的文化和机制感化和整合了,现在这个企业有8种产品达到美、英药典标准,成了西安杨森、上海先灵葆雅等30多家合资及国内大药厂的药用首选客户。20039月产品打入世界五百强之一的美国罗氏制药公司,跻身国际药用辅料主流市场,重组5年来,不仅补交了原企业欠交的职工养老保险,累计实现利税1400多万元,药用辅料成了我们公司的主导产业之一。所以说,企业管理无形比有形的东西更重要。最近几年我对企业文化建设很关注,做为一个企业高层管理人员,总经理给企业营造一个有竞争力的文化和机制,对于企业的可持续发展,比开发一个好产品,上一个好项目还要重要得多。

产品创新与风险同行

记者:在开发阿胶方面,你们的生产标准成为了行业标准,这种情况在国外并不鲜见,它一方面是对该企业创新能力的认可,同时,也确立了这家企业在竞争中的地位。而在国内,较为成功的案例还不多,可以说,这是大多数企业梦寐以求的事情。

章安:是这样的,我记得上世纪80年代初在一次全国性的论证会上,我们率先推出质量标准时引起了很大轰动,轰动之余也引起了同行的一些恐慌,所以,直到今天,我们有些企业自身对产品的检验标准仍然未能得到推广,其主要原因就是几乎没有其他的企业能够做到。但是,这种情况非但没有影响我们的情绪,反而更加坚定了我们挖掘中药宝藏的决心。我们一方面从基础研究单位那里找新成果,生产出了新药止血复脉合剂;一方面利用古代名验方开发新的中成药。

记者:刘晓庆说,作女人难,作名女人更难。作为一个知名的企业的总经理,作为一个女性,可能您对成功的艰难都有深刻的体会。

章安:一个人的成功靠机遇,大的方面靠时代,小的方面还要靠个人的奋斗,尤其是女性,更要多吃点苦。搞第一个技术改造项目时,我还不是技术员,而是一个统计员,首先这摊子工作要完成,我是利用业余时间到熬胶车间去,每天工作十四五个小时,经常连续加班四天四夜。我曾咬牙坚持干了一个季度,这为摸索化皮熬胶工艺参数,撰写《阿胶生产工艺规程》积累了很重要的资料。搞阿胶含氮量这个指标研究时,我看了不少书,做了不少实验,请教了许多人,后来跑到省药检所才把实验做成功了。前些年顾不上照顾孩子,顾不上照顾老人和家庭,想来有些遗憾和惋惜,但干事业做出一些付出和牺牲是免不了得。

除此之外,要学习。我是学农学的,搞中药的研究开发只好从头学起。中药基理理论,方剂学、药剂学,有些是业余时间学习的,我还到省中医学院进修了半年多。现在搞企业管理,什么战略管理,营销管理,资本运营等等都得学,公司举办专家讲座我尽量抽时间参加,我还交结认识了不少专教授,建立学习型组织,设立周六学习日,都是我提议的,因为我本身有体会、有压力。现在这个时代变化太快,靠经验过日子,一天也过不下去,许多事物都是新的,也没有经验可谈,管理者管理一个企业,要学习探索的东西太多了,企业要生存,要发展,除非你不在这个位子上了,才可以休息放松一下。

借船出海,“滋补”世界

记者:对于做事的人来说,事业的成功是最大的欣慰。东阿阿胶成功了,你的事业也成功了。对未来有什么设想或打算?

章安:东阿阿胶在国内可以称名牌,虽然出口量是全国最高的,但还没有进入国际医药主流市场,进了这个市场才算世界名牌或者叫大名牌。

记者:打造大名牌的方略能讲讲吗?

章安:我们进行了相关的战略调整,提出了从“打造中国第一补血品牌"的战略目标到打造亚洲第一滋补品牌的远景目标。这个目标的设立是根据东阿阿胶两千年的消费实践、价值功能优势以及医疗保健消费的发展趋势来确定的。第一股东的易主,借船出海就是为了实现这一目标。

东阿阿胶集团发展战略的改弦更张基于东阿阿胶两千多年的滋补消费实践和美国一家著名策划公司进行大量的市场调查得出的结论。目前东阿阿胶六成以上的销售额是由滋补消费所创造的,尤其是在南方,广东人煲汤东阿阿胶必不可少,而到冬至以后江、浙、沪一带的消费者用东阿阿胶滋补更是很普遍。从消费趋势的发展看,东阿阿胶的滋补消费群无论在广东、江浙、沪还是北方,均已开始由中老年向青年扩散蔓延。除“东阿"牌阿胶之外,复方阿胶浆、阿胶水晶枣、阿胶西洋参胶囊等20多种中药及保健品都适合滋补消费。

记者:主攻滋补保健市场是否就意味着东阿阿胶要放弃补血市场?

章安:补血是东阿阿胶的第一优势,复方阿胶浆在零售市场名列补血产品店员推荐和消费者指明购买首位,阿胶、阿胶补血颗粒等许多产品都适合补血,公司始终就没有放弃过对补血市场的追逐。但是,补血市场毕竟仅仅是滋补保健市场的一个单元。在具体的操作上,我们的做法是,从产品研发到各个环节严把质量关,系统地进行策划,一步一个脚印地做品牌,全方位地创造和凸显差异化的价值。并在超市、药店、医院全部占领,药线、食品线两个销售渠道一齐抓,齐头并进,开发滋补保健市场。

记者:东阿阿胶集团除了生产药品外,还有几十种保健产品,这可以说也是一种创新。你们的这种创新是否就是为了打造第一滋补品的目标所做的铺垫呢?

章安:事实上,我们进入保健品市场要早于进入高科技领域,而且也正是由于我们在保健品市场闯荡了多年,才加深了我们对市场的理解。这种理解就是,一个企业必须具有市场导向的创新观念,目的是从市场上获得新的利润来源,并把它做大做强。

记者:近年来,保健品市场似乎出现了委缩趋势,随着几个曾名噪一时的“保健巨头”纷纷折戟沉沙而变得无利可图,这个市场无论是在公众的眼中,还是在商人的眼中都几乎没了生气,而你们却反其道而行之,不仅要做保健品,而且还要做成亚洲第一滋补品牌,这是为什么?

章安:我认为,中国的保健品市场之大现在很难用数字加以说明,但肯定要大于国内的药品市场。现在的问题显然是市场的“大”与“乱”并存。前几年商人们借保健品发大财、快发财的急功近利思想引发了现在的灾难,当前市场不景气正是以前对市场过分攫取的结果。那种利用公众保健愿望而夸大保健品效果的广告要为今天市场的萎靡负责,那些没有对公众抱有真诚服务思想的商人要为今天市场的不振负责。而我们自己却由于一贯坚持与别人不同的思路,并没有受到市场的惩罚,我们现在销售的几个保健品种都没有出现急速下滑的情况,相反,保持上升势头。