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医药行业:工商合作别忘划条“安全”线

佚名 2007/05/16 285 转载自《中国医药报》

423日,东阿阿胶与九州通2007年度的战略合作联盟协议最终签订——1.3亿元的合作将从传统品种拓展至新品种、独家代理品种、保健食品医疗器械等几大领域,并将从市场开发、资源共享等方面开展全方位合作。在2006年双方谨慎的尝试性合作取得成功后,2007年的合作无论是在内容、定位上,还是在声势上都更加开放和高调。而从金猪、金条和财富宝鼎的合作信物交换中,彼此都清晰地向对方表达出对于财富和承诺的共同追求。

与此同时,第57届全国药品交易会期间,在双鹤药业以和谐、合作、共赢为主题的工商联谊会上,集团董事长卫华诚向多年合作的商业伙伴真诚地表达了怀感恩之心、承感恩之诺、报感恩之情的谢意,并希望工商之间能够通过不断的沟通和交流,形成共同目标,共同理想,共同信念,互利互惠,优势互补,和谐共赢的长期战略合作伙伴关系。

在工商大客户关系不断紧密之时,同样身处大连的厦门桂龙药业有限公司总裁邱波所作的报告也在持续近年来的高温高热:桂龙取消办事处业务人员和经销商销量任务考核,将600家直接合作的经销商压缩至12家,在行业寒冬里销售快速增长,2006年销售规模突破3亿元,利润达6000多万元……总结企业的成功经验,邱波认为,在合力营销的同时,很重要的一点是桂龙和商业间保持了必要的安全合作。

共荣的网与流

可以欣慰地讲,在友好的合作中,我们双方增进了友谊,留下了美好的回忆。东阿阿胶是我们与全国知名厂家合作得最成功最默契最友好的厂家之一。423的战略合作联盟协议签约会上,总结上年的合作,九州通集团董事局主席刘宝林对合作方的赞美和谢意来得热情而直接。

当双方始于2006年的战略合作在业务领域和层次各方面看到真金白银的实效后,刘宝林认为,必须让九州通与东阿阿胶之间的工商合作体现出更强大的生命力。而在东阿阿胶总经理秦玉峰今年的任务表上充分体现出,要实现全产品分销全终端覆盖,向市场的深度和广度进军,九州通庞大的终端网络覆盖是不二的优选项。

因为九州通终端网络中东阿产品覆盖率还有很大的增长空间,所以今年的合作将共同拓展网络盲点,无论是铺货还是建网,大家都有好处。秦玉峰指出。

随后,九州通8家子公司根据各自情况与东阿阿胶分别达成协议,河南分公司将注重终端网络的建设,加大对城乡结合部市场的覆盖。山东分公司是二级分销商,定位于县级市场,目前已覆盖到17个地市,他们将继续配合县公司共同开发终端。今年济南有望建立200个加盟店,届时将东阿阿胶产品以专柜店中店形式深入到终端。

411日,广州白云山光华制药股份有限公司发起的全程平价联盟与湖北九州通等商业正式签约。与九州通签约后,他们所辖的125家商业企业都会成为我们联盟的成员。光华制药策划部部长梁秉粲告诉记者,我们希望能和商业保持更紧密的合作关系。至此,全程平价联盟已网罗国内100多家大型医药商业企业。

而事实上,由于政策等因素的影响,近一年来,类似白云山光华这样的工商联盟广泛出现于从工业生产到物流、终端的各个环节:无论是以科伦医贸为盟主的西南医药商业采购配送大联盟还是东盛、康恩贝、华南药业的一步到终端京、津、沪、渝、穗五大城市的中国医药商业经济联盟采购联盟PTOSPTO以及专家提出的动态联盟广东英达尔与扬子江、西安杨森、一片天等结成同盟走区域化深度推广之路——迫于利润压力和压缩中间环节、共享资源、控制终端的需要,工商业企业纷纷联合出手,救赎严重偏低的利润,一时间商业联盟此起彼伏。

共同的使命、共同的市场、共同的目标和利益把我们紧紧连接在一起。秦玉峰非常认同原华润集团总经理宁高宁网与流的观点:工业与商业是不可分的,工业制造的是流,是品牌与商品流;商业构建的是网,是分销物流网,是终端销售网。结合、工业与商业结合就能决定企业的命运。

升级的价值链

就是到了今天,工业和商业仍然没有真正认识到必须彼此依存的道理。浙江康恩贝集团股份有限公司首席顾问祝匡善认为,现阶段工商之间的矛盾仍然表现在控制和反控制的领导权争夺上。厂家总是试图控制经销商,最好是让这个经销商成为自己专设的营销机构,能把经销商当作业务员一样管理;而经销商则会千方百计地反控制。

此外,厂商间永远的互不信任。经销商会没完没了地要政策,总认为厂家揣着政策不放;厂家则抱怨经销商把政策当作私房钱。结果两边就无休止地斗智斗勇,越斗越糟。祝匡善说。

对于持续的工商关系困局,祝匡善一直坚持只有资源共享,才能优势互补。厂家和商业相互依赖,生产厂家有产品、品牌、技术、服务资源,商业有下游网络资源、区域市场人脉资源。因为谁都不能包打天下,所以工商双方谁也离不开谁。而资源共享营销模式的关键在于利益的获取和风险的大小。如果在这个最关键的问题上营销链的各经营者能达成共识,资源共享营销就能实现,工商合作也没有那么艰难。

祝匡善对工商关系的信心来自康恩贝近年来营销的实战收效。20048月,康恩贝推出飓风行动,就其旗下品牌药前列康与分销商和零售终端签订销售协议,在保证该产品拥有合理利润空间的前提下实现利益共享。500天后,销售20年、销售额从未过亿元的前列康轻松卖出2.6亿元。

而从前列康的成功中坚定与商业合作的康恩贝随后迅速抛出第二品牌滴通鼻炎水。厂家和渠道、终端之间摒弃简单的交易关系,既充分考虑厂家、渠道、终端三方的静态利益分配,又根据产品上市不同阶段的特点,兼顾经销商开发和维护下游网络的阶段性成本和利益,每一层级的销售协议都体现出厂家、渠道、终端三方共同开发和维护市场的价值一体化原则,开创出OTC药品营销的新模式。市场已经相当透明,大家知根知底,毛利率走低、成本走高的医药商业靠差价赢利已经相当困难。商业赢利更多的是靠工业支持。如果工业支持而商业服务不到位,合作必定不会长久。尽管九州通已成为中国民营医药分销巨头,但该集团有限公司副总经理牛正乾认为,医药工业的竞争、整合中已开始出现寡头局面,大工业的一举一动都将对市场产生重大影响,他们拥有很强大的谈判筹码,有些上游供应商提出的条件相当苛刻,包括先打款、不窜货、覆盖率考核、铺货速度考核等,厂商的游戏规则已由工业来制定,商业只能跟着工业走。而且,目前这种趋势已经越来越明显。

与其到时在合作中处于被动地位,还不如现在就改变心态,不但把对工业的常规性服务做好,而且想方设法提供更多的增值服务,以维持双方的关系,加深合作,给今后的合作打好基础。牛正乾认为,商业要想在未来竞争中占据市场地位,在提供服务时,要把工业作为第一上帝,把下游采购商作为第二上帝。但目前国内商业公司却正好相反,普遍认为工业企业有求于商业,不把对方当回事。此观念不转变,对医药商业企业发展十分不利。

牛正乾所说的增值服务正在九州通的部分合作客户中进行试验,从靠卖药,为卖药而卖药赚钱的思维方式,到为工业企业提供物流、营销解决方案,牛正乾表示:通过最低成本达到最高效益,最快速度流通至终端的方案在价值链上创造更多价值,工商之间才有可能保持长久的合作。

安全的新模式

57届全国药品交易会期间,在以破局·成长路径为主题的“2007年第七届中国医药企业营销经理高峰论坛上,邱波的合力营销模式解读已经在各种不同场合被邀请演讲过很多遍,但在相当多的人看来,桂龙药业的成功相当神秘莫测——没有销量任务考核、急剧压缩经销商之后,却能在24小时内发现窜货和价格混乱的源头,在行业整体颓势中销售惊人增长。他们何以做到这些?

邱波表示:我给很多国内企业毫无保留地讲过桂龙的成功经验,但他们几乎都很难做到。在他看来,别的企业学不到并不复杂的桂龙模式,关键在于其没有掌握动态安全库存管理方法。

“2000年康泰克PPA事件后,从渠道退回厂家的货竟然达到8亿元,而实际上企业上年的销售只有6亿多元。这说明当时中美史克的销售计划和掌控有问题,渠道里竟积压了一年多的销售库存,商业的压力可想而知。邱波认为,多年前中美史克的问题现在普遍地存在于中国工业企业身上,相当多的企业都希望能把商业变成自己的仓库,工商合作亲密无间、休戚相关。但药品具有特殊性,实际需求和销售设定往往有偏差,工业往往很难把握产品数量的度,而积压的货物给商业造成压力的直接后果就是窜货和价格混乱的连锁反应。

很多跨区域乱价都是销售任务指标过重、品牌拉动不够、市场终端推广不力、市场容量没有扩大等原因造成的。当销售队伍完不成任务时,上下压力、收入压力都有,于是就想着法子把各种市场费用变相用于商业渠道进行渠道促销,给商业政策,让其放低价格进行乱价跨区域销售,总部市场部门根本无法管理,以销售为导向的医药企业尤其如此。深圳市金活医药有限公司销售经理李从选非常认同桂龙的营销策略,这是一种截然不同的动态管理,虽然没有设定商业的全年任务,但对于库存的管理却非常严格。

过去是人工设定,现在是动态蓄水。对于自己的营销模式,邱波认为,按上年销售人为设定下年全年任务,并不能真实还原市场容量,低价窜货是必然的,如果价值人为地被低估,销售不会好到哪儿去,这也是为什么国内医药市场没有第二家企业能够彻底解决窜货问题的根本原因。而随着差额实时补货,让库存始终保持安全水平,资金压力也就不存在了。

桂龙的安全库存淡季不低于2万元,旺季不低于3万元,打款3天内货就能到。山东药山医药有限公司总经理蒋志涛告诉记者,桂龙12家经销商负责320家二级分销,如果一家经销商出了问题,就意味着下面的一片分销断货,所以他们对我们的库存监测是非常严格的。

而在东阿阿胶和九州通今年的战略合作协议中,尽管没有放弃对经销商的任务考核,但安全库存设定已有体现。

桂龙的模式就是分享价值,我们去年回报给九州通的利润是行业的3倍。对一个企业来说,赚钱是最基本的任务。如果让你的上下游客户都有合理的利润,这样的关系一定会稳定。邱波说。作者:王蔚佳)